Se è vero che in prima battuta il Controllo di Gestione può essere inteso come l’analisi dello stato di saluto dell’azienda, è altrettanto vero che in seconda battuta dev’esserci anche l’intervento volto all’ottimizzazione dei flussi produttivi (e contestualmente del conto economico e a cascata dei flussi monetari).
L’approccio lean aiuta moltissimo a fari sì che il Controllo di Gestione ad un certo punto si “sdogani” da mero strumento di analisi e diventi, contestualmente, uno strumento di intervento concreto. I passi per organizzare un percorso lean sono sostanzialmente cinque:
• Value definition. Bisogna innanzitutto capire cosa genera valore per il cliente e cosa invece questo valore non lo è (spreco). Combattere quindi ciò che è spreco
• Value stream mapping. Si passa alla mappatura del flusso di produzione (e non solo) tramite la value stream map as is, cioè così com’è nello stato attuale. Si decidono gli interventi volti all’ottimizzazione e si costruisce la value stream map future state che mostra il desiderata, in funzione dei miglioramenti da apportare
• Flow. Il flusso di lavoro dev’essere teso, il più possibile senza interruzioni in modo affidabile e snello
• Pull. Produrre in base al ritmo dettato dal cliente (mercato) e non da previsioni di vendita basati su statistiche di consumo
• Kaizen. Ricercare il miglioramento sempre, in modo continuativo, nella consapevolezza che la perfezione mai si raggiungerà
È importante partire con un progetto pilota, rappresentativo di un prodotto o di una famiglia di prodotti (generalmente scelta in funzione del loro peso in termini di ricavi, piuttosto che in funzione di determinate criticità ecc.). Una volta ottenuti dei risultati incoraggianti, potrà essere esteso a tutte le famiglie di prodotto.
La buona riuscita del progetto richiede innanzitutto il coinvolgimento del personale operativo (spesso anche tramite una formazione iniziale). Il team dev’essere motivato (e la motivazione mantenuta) verso gli obiettivi da raggiungere, anche tramite l’introduzione di una nuova visione dei processi che permetta di cogliere le opportunità di miglioramento. Il progetto inoltre deve esprimersi nella massima semplicità e trasparenza senza mai trascurare le relazioni esistenti fra prodotto e processo così da migliorare il flusso di materiali, risorse umane e attività. Va promosso il concetto di kaizen (miglioramento continuo) quale tendenza che deve governare i modi di agire e migliorarsi di tutti, senza soluzione di continuità, in modo da tendere sempre verso la perfezione. Ove possibile coinvolgere anche i fornitori in quanto “componente” fondamentale della value stream.
Il progetto può essere strutturato in 3 step logici:
1. Eliminazione degli sprechi
2. Consolidamento
3. Kaizen (miglioramento continuo)
La prima fase riguarda il “quick and dirty” cioè a dire una o più azioni rapide, grossolane, ma fortemente impattanti che portano ad ottimizzare in modo immediato ed evidente gli sprechi. Il grosso si ottiene in questa fase
Nella seconda fase si tende a capitalizzare quanto ottenuto nella prima, con progetti più profondi, strutturati e che abbraccino il medio lungo periodo.
La terza fase è il nucleo del pensiero lean. Si darà vita a tanti piccoli progetti che possano ottimizzare la catena del valore senza soluzione di continuità. Il miglioramento è un processo praticamente infinito.
Il commercialista/resp.amministrativo che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
