Innanzitutto non mi stancherò di ripetere come il Controllo di Gestione, se ben impostato, non può prescindere da tutta una serie di attente analisi che spesso e volentieri esulano dai dati contabili e che si alimentano appunto di dati extracontabili. Se si vuole intervenire per ottimizzare non ci si può limitare alla semplice analisi di bilancio che, seppur utilissima, non ci dice nulla in merito agli interventi che andrebbero messi in campo per migliorare i flussi produttivi e con essi i conti aziendali.
L’azienda può essere analizzata attraverso i suoi processi ma ciò, da soli, non ci permettono di capire a fondo il suo funzionamento. Nel dettaglio per saggiare il corretto funzionamento di un sistema produttivo è fondamentale isolare due dei sette sprechi individuati in Toyota all’alba della messa a punto della lean. Mi riferisco principalmente delle Attese e della Sovrapproduzione. Questi sprechi vanno a minare l’efficienza direttamente appunto perché a causa loro il flusso produttivo non risulterà ben teso, tant’è che si parla di sbilanciamento fra i centri di lavoro nel momento in cui sono presenti uno di essi o, frequentemente, entrambi. Mi spiego meglio con un esempio. Ipotizziamo un processo costituito da 3 fasi, ogni semilavorato impiegherà un tempo t (tempo ciclo) per attraversare la fase stessa. Le 3 fasi sono caratterizzate quindi dai 3 tempi ciclo t1, t2 e t3 (grafico sotto)
La lettura del grafico (grafico di yamazumi) è la seguente: al tempo t0 ogni semilavorato entra nel rispettivo centro di lavoro per essere lavorato, quindi ci sarà ad esempio un semilavorato di tipo A che entra nella prima fase cdl1 (e alla fine della fase diventa un semilavorato di tipo B), un semilavorato di tipo B che entra nella seconda fase cdl2 (e alla fine della fase diventa un semilavorato di tipo C) e un semilavorato di tipo C che entra nella terza fase cdl3 (e alla fine della fase diventa un prodotto finito). Al tempo t1 come si evince dal grafico il semilavorato A e il semilavorato C escono dai rispettivi processi trasformati (rispettivamente in B e in prodotto finito), mentre il semilavorato B è ancora in fase di lavorazione. Tutto questo comporta alcuni scompensi, difatti:
• L’operatore addetto alla fase cdl 3 rimane in attesa del semilavorato non ancora pronto in quanto ancora in lavorazione nella fase cdl2
• Il semilavorato della fase cdl1 non può entrare in lavorazione nella fase cdl2 in quanto ancora impegnata con la lavorazione precedente
Tutto ciò si traduce in un’attesa e quindi perdita di tempo della fase cdl3, nonché in un accumulo a monte della fase cdl2 di materiale dando origine allo spreco meglio noto come sovrapproduzione. Da qui alla creazione in un polmone intermedio il passo è breve. Questo “gioco” di code e attese porta il tempo di attraversamento (lead time) a dilatarsi. Tanto più i magazzini intermedi si creano lungo il flusso produttivo tanto più sono presenti “code e attese” che portano ad aumentare vistosamente il lead time totale. Un processo che manifesta questi aspetti viene definito “sbilanciato” con importanti ricadute sull’efficienza del processo stesso. Il bilanciamento di un processo (o di suoi sotto processi) parte appunto dal grafico appena visto, riportando i tempi delle varie fasi e intervenendo ove siano evidenti degli sbilanciamenti ovvero ove gli istogrammi non siano tutti allineati ma disegnano una sorta di “montagne russe”. Se si interviene sulle Attese evidentemente si sta intervenendo anche sulle Code poste più a monte e viceversa; il primo passo da portare avanti riguarda quindi la mappatura dei processi affinché si combattano questo genere di sprechi e si possa ottimizzare il costo di trasformazione in quanto, non bisogna dimenticarlo, il cliente percepisce il valore in termini di:
• Prezzo del bene inteso come il denaro che è disposto a sborsare: al netto di tutti i costi dovuti alle inefficienze riconducibili al processi variabili. Il cliente non è disposto a pagare i nostri errori
• Il tempo di attesa prima della consegna, principalmente per quei beni prodotti su commessa: Abbiamo avuto modo di osservare dal grafico come le “montagne russe” di cui sopra comportano un dilatarsi del lead time e quindi dei tempi di consegna. Siamo quindi sicuri che il cliente sarà disposto ad aspettare tempi doppi o tripli rispetto la concorrenza?
In definitiva il corretto bilanciamento delle fasi e, prima ancora, la mappatura grafica delle fasi stesse, con i rispettivi tempi, è un’analisi extracontabile semplice che andrebbe fatta ogniqualvolta si voglia intervenire operativamente per ottimizzare quelli che sono i flussi produttivi.
Il commercialista/resp.amministrativo che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
