Non perdo occasione per sottolineare come, ovunque ci sia uno spreco e/o un costo fuori controllo, c’è l’essenza del vero controllo di gestione. Il controllo di gestione rimane tale quando porta ad una fattiva ottimizzazione del conto economico dei nostri clienti serviti, il resto rimane una seppur validissima analisi di bilancio.
In questo articolo tratto del costo della non qualità spesso fuori controllo nelle imprese, soprattutto quelle di piccole e piccolissime dimensioni. Il modello americano volto alla misurazione (ed ottimizzazione) della qualità è certamente il six sigma. A partire dalla metà degli anni 80 motorola inventò e sperimento questo modello che la portò, in 5 anni, ad un risparmio di 1,5 miliardi di dollari. Il sistema poi si diffuse un po’ in tutto il mondo grazie all’azione della General Electric che sdogana il modello non più inteso solo come strumento di qualità ma inteso come un vero e proprio sistema di eccellenza.
Il principio che regola questo nuovo sistema riguarda la riduzione della variabilità dei processi. Ogni processo, sia che trattasi di produzione, sia che trattasi di servizi, presenta dei target da raggiungere. Una boccola d’acciaio deve avere un determinato diametro mentre un 730 deve (o dovrebbe) avere un tot numero di ore legate alla sua evasione. Ahimè però i processi in quanto tali presentano tutta una serie di cause che li portano a sostenere una certa variabilità, discostandoli dai valori target. Da qui la presenza di caratteristiche critiche che devono rimanere all’interno di una determinata tolleranza. Queste caratteristiche critiche per la qualità dei processi sono definite, nel Six Sigma, Critical to Quality (CTQ). Lo scostamento delle CTQ si misura in statistica con il “sigma” ovvero la deviazione standard. In parole più semplici maggiore è il numero di sigma presenti in una tolleranza attorno al target, minore è la possibilità di generare prodotti o servizi non conformi. Tutto ciò si andrebbe a tradurre in risparmi e clientela soddisfatta. Il top della performance è 6 sigma, cioè a dire che quel determinato processo produce non più di 3,4 prodotti o servizi difettosi per milione. Certamente una qualità eccelsa se trattasi di produzione di componenti d’arredo, un po’ meno se trattasi di atterraggi d’aereo. Nella tabella sotto la correlazione esistente fra sigma, difettosità e costo della non qualità (fonte Harry & Schroeder, 2000)
Il management aziendale punta a porre in essere degli obiettivi qualitativi strategici raggiungibili tramite progetti di miglioramento. I passaggi topici per raggiungere gli obiettivi seguono la logica DMAIC
• Define: individuare i processi che necessitano di miglioramenti
• Measure: definire lo stato attuale delle caratteristiche critiche relative alla qualità e valutare gli scostamenti dai target desiderati
• Analyse: individuare le cause della non qualità
• Improve: lanciare piani di miglioramento per la rimozione delle cause
• Control: misurare i miglioramenti ottenuti, misurare i benefici economico-finanziari e standardizzare il metodo raggiunto
Il progetto è portato avanti da un team leader (black belt) e i membri responsabili di parti del progetto (green belt). Il team riceve uno specifico training sugli strumenti della qualità ed una certificazione sulla capacità di raggiungere i successi tramite i passi dmaic.
