I principi della lean (TPS Toyota Production System) sono assolutamente complementari ad un valido sistema di Controllo di Gestione. Questo perché rimangono utilissimi per raggiungere tutta una serie di obiettivi volti al miglioramento dei conti aziendali, rappresentando il “braccio armato” del controllo di gestione. In assenza, perlomeno a parere di chi scrive, un sistema di programmazione e controllo non andrebbe oltre un’analisi di bilancio.
Il kaizen, conosciuto anche come “miglioramento continuo”, è il fondamento dell’approccio lean volto all’eliminazione degli sprechi e al perseguimento della perfezione. Il cammino che tende appunto alla perfezione (senza mai raggiungerla) viene svolto quotidianamente, a qualsiasi livello aziendale e il più delle volte testando di persona. Un aspetto quindi significativo sta nel visitare il vero posto dove qualcosa accade piuttosto che la vera cosa alla quale ci si sta riferendo. Questo è lo spirito del genchi genbutsu. Andare a vedere di persona (go and see) dove “succedono gli eventi” è il presupposto migliore per gestire con successo qualcosa o per avviare un buon processo di problem solving. Potremmo in parole più povere tradurre il tutto in “recati sul posto e tocca con mano ciò che succede” cioè a dire va alla sorgente del problema e verifica tu stesso ciò che sta accadendo per porvi rimedio nel migliore modo possibile.
L’idea di fondo, per quanto banale possa sembrare, sta nel dimostrare come, piuttosto che stare ad ascoltare o leggere report su un problema per poi avanzare ipotesi di miglioramento, andare ad osservare di persona così da vivere la situazione direttamente con i propri occhi. Tant’è che troppo spesso una questione viene sollevata durante una call, piuttosto che una riunione fisica o peggio ancora tramite una semplice mail. A seguire, magari da remoto, si cerca una soluzione che il più delle volte non risolve alcun problema. Da remoto certamente si può fare molto, ad esempio in merito alla discussione di dati, di report e così via, ma nel momento in cui si discute di un problema in produzione, è necessario recarsi lì dove il problema si presenta, osservare i processi, i materiali e il come e il dove quest’ultimi vengono maneggiati.
Una lamentela che si sente spesso ripetere è “i nostri superiori sono avulsi dalla realtà e non conoscono minimamente il nostro lavoro e i nostri problemi”. Frasi di questo tipo dovrebbero allarmare su quanto siano distanti quelle persone che, comodamente sedute in un ufficio, analizzano i dati e decidono solo in base a quest’ultimi cosa si deve fare per migliorare. L’approccio lean (in particolare il lean management) pone l’accento sull’aspetto pratico (oltre che teorico) del problema da risolvere o del processo da migliorare, andando appunto a vedere di persona così da capire come stanno veramente le cose e quali riflessi generano sui dati riportati negli uffici.
Da qui l’importanza del cosiddetto gemba walk, vale a dire la passeggiata in produzione, ove ogni manager (principalmente in giappone) quotidianamente passa nei reparti produttivi ad osservare quanto stia avvenendo. Il gemba walk ha tra gli altri obiettivi quello di far sì che responsabili e operatori siano vicini fra essi, creando quel punto di contatto che dia concretezza e il giusto riconoscimento all’azione svolta dagli operatori diretti.
Il commercialista che vuole davvero implementare un corretto sistema di controllo di gestione in un’azienda, non può prescindere da questo genere di osservazioni al fine di ottenere il massimo risultato rispetto gli obiettivi prefissi. L’art. 2086 c.c. prevede, oltre che la possibilità di intercettare i primi segnali di crisi, anche la capacità di garantire la continuità aziendale. Tutto ciò non può prescindere dal sapere intervenire sotto i capannoni produttivi così da migliorare la redditività delle produzioni realizzate. Noi ci rendiamo disponibili verso i professionisti tramite una nuova frontiera della formazione, per saperne di più clicca qui.
