CONTROLLO DI GESTIONE: quando tracciare la strada è la chiave per la corretta gestione aziendale

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Eccomi qui a scrivere in merito all’ultimo incontro con l’imprenditore oleario preso a riferimento in merito alla solita case history (più che case history una telenovela a puntate:)) che stiamo portando avanti da qualche mese. 

Per chi volesse può venire sul nostro gruppo fb o lk “controllo di gestione commercialisti e consulenti” e scendere indietro nella pagina per vedere gli articoli precedenti, oppure cercarli sul mio profilo.

L’imprenditore ha avuto le sue risposte e cioè: il punto di pareggio per ogni tratta realizzata (distribuzione prodotti), il costo del quintale lavorato (olive molite), il costo dei codici prodotto realizzati dal suo impianto produttivo (imbottigliamento olio).

Abbiamo insieme apportato qualche modifica sui costi delle materie prime (nella fattispecie aggiunto il costo del trasporto sul kg di olio acquistato) e aggiustato qualche altro dettaglio ma nulla più.

Abbiamo iniziato a creare un listino. Neanche a farlo apposta il primo codice inserito è stato quello che ho preso (a caso) a riferimento durante la creazione della distinta base (articoli precedenti), cioè il codice OE0010. Da subito è saltato fuori che il prezzo di vendita è più basso del prezzo di pareggio; ciò non ci ha lasciato comunque stupiti in quanto l’attività registra nell’anno 2017 una discreta perdita. L’imprenditore chiaramente già aveva la percezione che il suo listino prezzi non fosse adeguato a coprire tutti i costi, d’altronde il bilancio parla chiaro. Tuttavia il mercato oleario si muove sul filo del rasoio caratterizzato da pochi centesimi di margine, quindi è davvero difficile se non impossibile praticare dei prezzi che si discostino da un mercato saturo e stabilizzato su di un livello al quale tutti da tempo sono costretti ad uniformarsi.

Le soluzioni sono state buttate giù su di un pezzo di carta dall’imprenditore stesso anzi, più che soluzioni sono una road map piuttosto obbligata (foto sotto). Difatti l’imprenditore ha deciso di “rilanciare” su questo mercato e di assumere un direttore commerciale (sul foglio di taccuino si vede un appunto che dà come somma circa 100.000€). Si tratta di un nuovo costo fisso, a fronte del quale punta, almeno per la seconda metà di questo anno, ad incrementare il fatturato di 500.000€. il margine di contribuzione previsto sui 500.000€ sarà certamente basso, cioè nell’ordine del 10% e più basso della media dei suoi prodotti, a seguito di una politica commerciale volta a conquistare nuove quote di mercato.

L’incremento della produzione porterà un abbattimento, a regime, del costo degli ammortamenti dei macchinari simulato sul software bussolastar e pari al 51,7% (quindi un recupero medio di circa 1,5 centesimi). Si spera inoltre in un maggiore sconto sulle materie prime visto l’incremento d’acquisto delle stesse, ma non ci è stato possibile al momento quantificarlo. Il recupero di 1,5 centesimi è possibile osservarlo nello screen shot di sotto

L’incremento della produzione porterà un abbattimento, a regime, del costo degli ammortamenti dei macchinari simulato sul software bussolastar e pari al 51,7% (quindi un recupero medio di circa 1,5 centesimi). Si spera inoltre in un maggiore sconto sulle materie prime visto l’incremento d’acquisto delle stesse, ma non ci è stato possibile al momento quantificarlo. Il recupero di 1,5 centesimi è possibile osservarlo nello screen shot di sotto

La domanda principale (e di semplice calcolo) che l’imprenditore pone è: qual è il nuovo punto di pareggio? Considerati i nuovi costi e considerato che l’incremento del fatturato “viaggerà” ad un margine di contribuzione più basso? La risposta non è, ovviamente, difficile da calcolare. Ciò che invece dovrà essere calcolato (o, meglio ancora, strettamente monitorato) è il futuro listino prezzi da fornire al nuovo direttore commerciale. I margini come trattato sono risicatissimi e la possibilità di sbagliare, seppur di poco, esiste. Un eventuale errore in difetto comporterebbe il non raggiungimento del pareggio o, in caso di errore per eccesso, di non riuscire ad acquisire a dovere i nuovi spazi di mercato che ci si prospetta (perdendo contestualmente l’appuntamento con b.e.p).

Dalla nostra abbiamo finalmente un sistema di contabilità industriale che ci indicherà i costi di trasformazione con estrema precisione. Avremo la possibilità di aggiornarli quando lo riteniamo opportuno, così da poter analizzare ogni riduzione di margine sui listini e poter intervenire per tempo, ma ora è il caso di fermarci qui. Quello che succederà, le decisioni che prenderemo e le modifiche in corso d’opera che apporteremo sarà mia premura riportarle sul gruppo di volta in volta.

Finito questo breve e semplice articolo, mi permetto di passare alla fase di pubblicità (chi vuole a questo punto può chiudere qui, anche se credo possa comunque tornargli utile leggere sotto, ma è un mio personale parere).

 

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CONTROLLO DI GESTIONE: l’avventura del nostro imprenditore oleario continua…

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In merito all’oleificio che stiamo seguendo, vi porto a conoscenza degli ultimi sviluppi (chi volesse può cercare gli articoli precedenti sul mio profilo o sul nostro gruppo “controllo di gestione commercialisti e consulenti”). Nulla di trascendentale per carità, ma siccome ho deciso di riportare fedelmente quanto si decide in merito ad obiettivi strategici (spesso semplici ma non per questo meno interessanti) cerco di non tralasciare neanche i minimi aspetti.

L’imprenditore è proprietario di due srl, una pone in essere una semplice distribuzione, l’altra invece trasforma le olive in olio e poi imbottiglia l’olio ottenuto (oltre che acquistare ulteriore olio presso terza da imbottigliare). Abbiamo trattato negli ultimi tempi quasi esclusivamente dell’olearia (distinte base in particolar modo); oggi torno un attimino sulla distribuzione. In merito avevamo calcolato il bep per giro e, come già ampiamente trattato, abbiamo riscontrato margini di contribuzione positivi per tutte le tratte, comprese quella montana sulla quale l’imprenditore nutriva dei dubbi. I costi naturalmente sono di due tipi (tralasciando i semi variabili ecc.), quelli variabili e strettamente legati al giro, e quelli fissi (attribuiti in percentuale calcolata sul fatturato) al fine di quantificarne il margine di contribuzione.

L’idea però del titolare rimane ancora piuttosto ancorata alla possibilità di esternalizzare la distribuzione. a tal riguardo abbiamo posto l’attenzione solo ed esclusivamente sui costi variabili, nella fattispecie: costo autisti, nafta, ammortamento mezzi, assicurazioni e bolli, manutenzione. Il totale per tutti i giri effettuati è pari a circa 92.000 €. Sono questi gli unici costi che verrebbero a cessare nel momento in cui la distribuzione viene passata all’esterno. I problemi sono i seguenti:

·         è da scartare l’idea di uno o più padroncini, in quanto rischierebbero di non starci dentro e nel medio periodo abbandonare il servizio;

·         è da scartare l’idea di una distribuzione già organizzata in quanto quasi certamente con 92.000 euro si coprirebbero a malapena 8 mesi di trasporto sull’intero anno.

Prende invece forma l’idea di creare una sorta di piattaforma distributiva, che presterebbe servizio anche ad altre strutture quali caseifici che servono le zone di nostro interesse quotidianamente. In questo caso la nostra semplice analisi di “make or buy” avrebbe ragione di esistere, appunto perchè ci sarebbero mezzi che ogni giorno percorrono determinate tratte, garantendo una macchina che possa viaggiare sempre a pieno carico e soprattutto migliorando il servizio, in quanto ad oggi le tratte vengono servite una massimo due volte a settimana. Con 92.000 € ci si potrebbe stare dentro, in quanto il servizio principale sarebbe portato avanti dai caseifici che necessitano di distribuire quotidianamente, mentre l’attività presa da noi in esempio richiederebbe un servizio ” a completamento” del carico principale. In più potrebbe essere possibile rivendere alla piattaforma i mezzi che attualmente sono in carico all’oleificio.

Chiaramente queste sono solo supposizioni e, seppur trattasi di un’analisi davvero molto semplice, rimane una risposta (92.000 € di cessazione costi variabili) che l’imprenditore non avrebbe saputo calcolare o, con ogni probabilità, avrebbe calcolato male. Con questo voglio dire che anche piccoli passaggi matematici possono dare il giusto contributo alle aziende seguite e che non per forza di cose il cdg sia fatto solo di analisi super complesse (anzi, il più delle volte la semplicità racchiude il vero senso della disciplina).

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CONTROLLO DI GESTIONE: a calcoli semplici spesso corrispondono decisioni importanti.

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Incontro settimanale con il solito cliente operante nel settore oleario preso a riferimento nella nostra case history (chi volesse può cercare gli articoli precedenti sul mio profilo o sul nostro gruppo “controllo di gestione commercialisti e consulenti”). Seppur trattasi di un articolo molto semplice nei suoi calcoli, ho ritenuto opportuno pubblicarlo in quanto mi sono ripromesso di condividere tutto ciò che, di questa case history, sia degno di nota. Ancora una volta (se mai ce ne fosse bisogno) voglio sottintendere come il co.ge. sia una disciplina che affianca l’imprenditore quotidianamente e non solo quando c’è da discutere un report periodico.

Abbiamo ripreso velocemente l’opportunità di esternalizzare il servizio di distribuzione prodotti. L’imprenditore ha lasciato intendere che, anche dovendo sostenere costi maggiori dei 92.000 € (costi variabili che cesserebbero nel momento in cui il trasporto viene “spostato” fuori) nel limite del 10-15%, sarebbe disposto comunque a procedere allo smantellamento della distribuzione (alle volte si può essere disposti a sopportare maggiori oneri pur di ridurre gli impegni ai quali adempiere). Bene, spetterà a lui ora che sa a cosa va incontro, scegliere modalità e tempi al fine di procedere con quanto concordato.

È stata spostata successivamente l’attenzione sul direttore commerciale neo assunto. I nuovi costi (tra l’altro fissi in quanto stipendiato) che si sosterranno sono dell’ordine di 100.000€ (argomento già trattato in un articolo precedente). Sappiamo anche che il margine di contribuzione (delle vendite incrementali che ci si aspetta verranno apportate da questa nuova figura) non potrà essere superiore al 10%, per tutta una serie di motivi tra cui spicca l’eventualità di acquisizione di nuove fette di mercato. Dovremo quindi definire un listino prezzi da consegnare al nuovo dirigente, ma prima di arrivare a ciò (saremmo già pronti visto che le distinte base sono complete), l’imprenditore ha voluto simulare a quanto sarebbe arrivato il punto di pareggio della propria azienda olearia considerato:

  • Il nuovo costo fisso di 100.000 €
  • Il margine di contribuzione peggiorativo (a seguito di fatturati incrementali con marginalità più bassa rispetto i fatturati ad oggi realizzati)
  • Il miglioramento nell’ordine del 40% degli oneri finanziari a seguito di uno spostamento delle scadenze dei debiti da breve a medio/lungo termine

Abbiamo fatto diverse simulazioni sul nostro software, soprattutto ipotizzando che la percentuale di margine di contribuzione del fatturato incrementale fosse prima del 10%, poi dell’11, 12 e 13%. Il punto di pareggio considerato il 10% di mdc incrementale era intorno al 1.950.000 €, per poi scendere progressivamente sino al 1.500.000 €.

Tenendo presente che si parte da un fatturato reale di 750.000 €, l’imprenditore si è fatto un’idea dell’aumento delle vendite che questo nuovo costo fisso (direttore commerciale) gli dovrà garantire per pareggiare i conti dell’azienda e giustificare la sua stessa presenza. L’analisi, nella sua semplicità, risulta importante per capire che marginalità (mediamente parlando) inserire nel listino da fornire al direttore, fermo restando che, se si punta ad un margine del 13%, certamente il punto di pareggio si raggiunge prima (quindi con meno fatturato) ma sarà un fatturato molto più “faticoso” da mettere insieme. Con il 10% di margine le vendite saranno relativamente più semplici ma sarà anche necessario fatturare ovviamente di più (circa 350.000 €). Probabilmente la virtù si pone nel mezzo, tuttavia sarà necessario condividere tutte queste belle osservazioni con il diretto interessato:).

Dal canto nostro la possibilità di usufruire delle distinte base dei codici prodotto realizzati, permette di definire un listino prezzi scientifico, aggiornabile in qualsiasi momento a seguito di variazioni di costo delle materie prime, costi energetici, costi della manodopera diretta ecc. (esempio nello screen shot sotto) finalizzandola al supporto delle politiche di mktg che a stretto giro riguarderanno l’azienda in questione.

Al di là della semplicità dell’argomento trattato, credo sia opportuno sottolineare la soddisfazione dell’imprenditore nel possedere queste importanti nozioni, oltre che poterle variare a piacimento e realizzare ulteriori simulazioni da fare in totale autonomia, rendendo il controllo di gestione non uno strumento “statico ed univoco”, che esiste solo quando c’è la presenza del sottoscritto, ma uno strumento “dinamico e condiviso” con il quale discutere di dati e possibili variazioni anche con altri interessati ed in assenza del consulente. Rimane questo lo spirito, a mio avviso, che deve muovere il professionista intento ad improntare un sistema di co.ge valido a definire un adeguato assetto organizzativo (art.2086 c.c.) come richiestoci dalla Riforma sulla crisi d’impresa.

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CONTROLLO DI GESTIONE: la distinta base quale valido supporto alle scelte strategiche

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Torniamo sull’imprenditore oleario. Nelle scorse settimane ho avuto un incontro legato questa volta alla realizzazione dei listini (previa rivisitazione e correzione di tutte le distinte base prodotti finiti). Da ciò che è emerso i mercati su cui lavorare saranno tre: la gdo (nord italia), la ristorazione, l’estero (cina). Chiaramente, seppur trattasi degli stessi prodotti, le etichette dei prodotti presso la gdo e la ristorazione saranno differenti (onde evitare sovrapposizioni).

Il nuovo direttore commerciale è partito con la sua azione il 1° luglio 20xx, quindi l’anno corrente sarà condizionato nella crescita del fatturato (si spera), per sei mesi. In un articolo precedente (chi volesse può cercarlo in questo blog) avevo parlato dei costi annui a cui si andrà incontro in merito all’assunzione del direttore commerciale (più benefits); il costo totale su base annua è appunto di 100.000 € circa.

Abbiamo previsto (di concerto con il direttore stesso) un incremento del fatturato pari a 250.000 € sui prossimi sei mesi del 2018, così divisi:

  • gdo: 120.000 € ad un margine di contribuzione medio del 6%, pari quindi a 7.200 €
  • ristorazione: 100.000 € ad un margine di contribuzione medio dell’ 8% pari a 8.000 €
  • estero (cina): 30.000 € ad un margine di contribuzione medio del 12% pari a 3.600 €

il totale di margine di contribuzione, per il primo anno, è uguale a 18.800 €.

Considerando che il costo del nuovo direttore è di circa 50.000 € per i prossimi 6 mesi, la struttura ragionevolmente subirà una perdita di circa 31.000 €, che sarà in parte “attutita” da un risparmio sull’ordinativo di bottiglie, tappi e collarini (in quanto è previsto un piccolo sconto sul maggior acquisto di materie prime grazie ai 250.000 € di fatturato incrementale) e da un abbattimento della quota di ammortamento macchinari (previsto in distinta base) dovuti al maggior numero di ore lavoro di un impianto che, come già visto negli articoli precedenti, risulta fortemente sotto saturo. La stima di queste piccole economie di scala è pari a circa 4.000 € di ottimizzazione.

Nella foto sotto è possibile osservare uno screen shot del software bussolastar di cds utilizzato, che permette di fare un raffronto fra il costo frozen (cioè lo standard iniziale del codice prodotto OE0010) ed il suo standard (attuale) a seguito dell’economie di cui sopra (al momento simulate). Si può osservare un miglioramento di 2,5 centesimi in merito al totale di costo della materia prima ed un miglioramento di 0,4 centesimi in merito al costo dei macchinari, per un totale di circa 3 centesimi che permettono appunto il plus recupero di euro 4.000.

La perdita derivante da questa operazione sarà, dalle nostre previsioni, pari a 31.000 – 4.000 = 27.000 €. I dubbi dell’imprenditore erano rivolti proprio a questa perdita, nel dettaglio voleva conoscere quanto avrebbe impattato sul c.e. previsionale di quest’anno il costo del direttore e che contributo in termini economici avrebbe potuto dare la sua azione commerciale. Tutto ciò nell’assoluta semplicità ha dato delle risposte concrete all’imprenditore che ora è più tranquillo anche sotto un altro aspetto: sa che a grandi linee la perdita di 27.000 euro gli permetterà di chiudere un bilancio comunque in leggero utile (fondamentale per gli istituti di credito e per il fisco).

In quest’articolo si è solo accennato al conto economico previsionale, condizione sicuramente necessaria (budget) al fine di poter implementare un valido sistema di programmazione e controllo, ma assolutamente non sufficiente se si vuole, in modo comprensibile e completo, fornire le giuste risposte a tutti quegli imprenditori che sono coinvolti direttamente dall’adeguamento degli assetti organizzativi (art.2086 c.c.)

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